Должность дают сразу.
CEO становятся позже

Я входил в эту роль не один раз. Компании были разные: где-то нужно было расти, где-то повышать эффективность, где-то перестраивать управление, а где-то вытаскивать бизнес из ямы, которую до тебя несколько лет копали с завидным упорством. Менялись отрасли, масштабы и оргструктуры. Но со временем я начал замечать, что основные проблемы повторяются. Неприятнее всего было обнаруживать среди них собственные.

Поэтому это не учебник о том, как правильно быть генеральным директором. Скорее система, которую я для себя поймал после нескольких компаний, больших результатов, двух увольнений и достаточного количества шишек, чтобы начать различать закономерность. Возможно, кому-то пригодится возможность взять эту шишку в аренду, а не выращивать собственную.

Сегодня я вижу четыре уровня работы CEO: договориться с собственником, собрать сильную команду, научиться управлять самим собой и, наконец, построить компанию, которой для нормальной жизни не требуется ежедневный героизм генерального директора. Согласен: Капитан Очевидность, но возможно будет что-то новое.

Вначале карьеры, уже назначение делало меня заряженным и сверх компетентным. Приходишь в новую компанию и уже видишь: вот слабый руководитель, раздутый отдел — тоже, мотивация странная, цифры не сходятся. Руки чешутся. У меня иногда ещё и ноги — кому-нибудь придать ускорение.

А тут собственник ставит вполне понятную задачу: «Нужно расти», «Нужна прибыль», «Сократить расходы», «Навести порядок». Казалось бы, чего ещё обсуждать? Задача поставлена — побежали.

Я и бежал. Иногда очень быстро. А потом несколько раз обнаруживал, что прибежал не совсем туда.

Со временем я понял простую вещь: у генерального директора почти не бывает решений без обратной стороны. Можно великолепно нарастить выручку — дать скидки, отсрочки, набрать товар, открыть новые направления — и вместе с ростом получить дебиторку, запасы и дыру в ликвидности. Можно выжать прибыль, порезав людей, маркетинг, разработку и CAPEX, а через год обнаружить, что ради красивого сегодняшнего P&L мы аккуратно отменили завтрашний бизнес.

«Захватываем рынок» иногда означает захватить его вместе с отрицательной EBITDA. «Сокращаем расходы» — вместе с расходами сократить компетенции. «Наводим порядок» — построить систему, в которой покупку степлера скоро придётся выносить на инвестиционный комитет.

Поэтому сегодня я слушаю не только что говорит собственник, но прежде всего пытаюсь понять, зачем он это говорит. За «хочу роста» может стоять подготовка компании к продаже. За «нужна прибыль» — потребность высвободить деньги. За «сократите расходы» — страх потерять ликвидность. За «наведите порядок» — ощущение, что собственник перестал понимать собственный бизнес.

Мне потребовалось время, чтобы научиться слышать этот второй слой. Сейчас это уже во многом интуиция. Но появилась она только после того, как я несколько раз очень уверенно понял всё неправильно.

Поэтому мой первый совет новому CEO: не торопитесь выполнять поставленную задачу, пока не поняли, какую проблему собственник на самом деле хочет ею решить.

Ещё одна вещь, которой я научился со временем: основные договорённости лучше проговорить не после назначения, а по возможности ещё до него.

Я стараюсь выяснить три вещи: какой результат собственник считает победой, на каком горизонте и какую цену готов за него заплатить.

При этом я давно перестал ждать от собственника идеально сформулированной управленческой задачи. Он может прекрасно понимать, чего хочет от бизнеса, но вовсе не обязан переводить это желание на язык сценариев, рисков, оборотного капитала и финансовых последствий. Для этого как раз нужен CEO.

Поэтому я предпочитаю приносить не один «правильный» ответ, а варианты. Быстрее растём — вот сколько дополнительных денег потребуется. Повышаем прибыльность — вот чем заплатим в развитии. Инвестируем сегодня — вот какой текущий результат сознательно ухудшаем ради стоимости бизнеса через несколько лет.

Так разговор становится значительно честнее. У каждого решения появляется цена, и собственник выбирает уже не между «хорошо» и «плохо», а между разными последствиями. Последнее слово остаётся за ним: это его капитал, его риск и его компания.

Задача CEO — не угадать желание собственника, а помочь ему сделать осознанный выбор.

По этой же причине я осторожно отношусь к одиночным целям. Росту нужен противовес в виде ликвидности, прибыли — развитие, доле рынка — маржа, эффективности — устойчивость, контролю — скорость.

Я видел, как компании страдали не потому, что никто не выполнял поставленную задачу, а наоборот — потому что каждый выполнял её слишком хорошо.

Когда мы договорились, что считать результатом, я сразу обсуждаю второй вопрос: что именно мне разрешено делать для его достижения.

Какие решения я принимаю сам, какие инвестиции согласовываю, какие назначения обсуждаю с собственником, где заканчивается мой риск-мандат и при каком отклонении от плана мы снова садимся за стол.

Раньше мне такие разговоры казались лишней бюрократией. Мы же профессионалы, взрослые люди, всё обсудили. Потом я много раз убеждался: профессионализм совершенно не мешает двум взрослым людям через полгода искренне помнить одну и ту же договорённость по-разному. Память — удивительно гибкий управленческий инструмент. Особенно после появления результата.

В январе решили инвестировать. В марте понадобились дивиденды. В мае договорились закрыть направление. В июне старый партнёр попросил его сохранить. А в декабре наступает традиционный момент корпоративной магии:

— А почему не выполнен годовой план?

Поэтому я давно взял за правило: любое существенное изменение решения сразу переводить в деньги, сроки и новый прогноз. Не как претензию собственнику и не как подготовку будущего алиби. Просто как управленческую бухгалтерию: решение изменилось — вот его цена, влияние на результат и новая точка назначения.

Корпоративное управление начинается там, где заканчивается фраза «мы же вроде договорились».

Есть и обратная сторона. Если с CEO требуют результат, но людей он менять не может, деньги перераспределять не может, а существенные решения неделями согласовывает, — это уже не полноценные полномочия. Это хорошо оформленная должность будущего крайнего.

Поэтому я стараюсь договориться о границах власти заранее. У генерального должно быть достаточно свободы, чтобы за результат с него действительно можно было спрашивать. Но собственник при этом должен понимать, где эта свобода заканчивается.

Чем яснее границы полномочий, тем больше свободы обычно получает CEO внутри них.

Именно так я сейчас и советую начинать отношения с собственником: сначала понять реальную задачу, затем договориться, что считать победой, и только после этого — чем именно генеральный имеет право эту победу добывать.

Вместе с должностью CEO команду не выдают. Выдают сотрудников — со своей историей, амбициями, отношениями с собственником и убедительными объяснениями, почему именно их участок компании последние десять лет устроен немного странно.

Из них ещё нужно сделать команду.

Мне всегда были интереснее сильные несогласные, чем слабые лояльные. Если все вокруг генерального согласно кивают, причин обычно три: CEO гений, команда слабая или люди давно поняли, что спорить безопаснее о погоде. Первый вариант встречается заметно реже, чем кажется самим генеральным.

Но спор должен иметь конец. Моё правило было простым: до решения мне нужны несогласные. После решения — исполнители.

Если вопрос принципиальный и мы не можем договориться, идём к собственнику вместе. Я излагаю свою позицию, руководитель — свою. Собственник не всегда выбирал меня, и я считал это нормальным: мы пришли за решением и распределением ответственности, а не за подтверждением моего статуса.

Совсем другое — получить у CEO «нет», а потом отдельно пойти наверх за более удобным «да». Это уже не спор, а поиск подходящего начальника.

Я финансист по способу мышления, поэтому без цифр мне неуютно. Но KPI сам по себе никем не управляет — он только показывает результат.

Очень легко раздать показатели и решить, что система собрана. Продажам — выручку, производству — себестоимость, закупкам — цену. Через квартал все KPI зелёные, а собственник почему-то красный.

Потому что каждый честно улучшал свой участок. Продажи выполнили план вместе со скидками и дебиторкой. Закупки получили прекрасную цену и купили то, что теперь можно годами выгодно хранить. Производство обеспечило загрузку и наполнило склад.

Поэтому порядок у меня другой: сначала зона ответственности, затем реальные рычаги влияния и ресурсы, и только потом показатель.

Особенно внимательно я смотрю на стыки функций. Именно там рождается любимый сотрудник любой организации — «мы». Продажи обещали, производство не успело, закупки не купили, логистика не привезла, финансы не оплатили. Виноваты «мы».

У «мы», правда, нет должностной инструкции.

Самые дорогие проблемы компании обычно живут между двумя ответственными.

Чем выше плохая новость поднимается по организации, тем приличнее она выглядит. На первом уровне говорят: «Мы сорвали срок». Выше — «возникли сложности». Ещё выше — «есть отдельные отклонения». До генерального директора она иногда доезжает уже в вечернем костюме: «В целом ситуация под контролем».

После этой фразы я обычно особенно внимательно смотрел деньги.

CEO нужна не гора отчётности, а несколько показателей, которым можно верить, и единая версия цифр. Если коммерческий директор показывает одну картину месяца, финансовый — другую, а производство — третью, проблема уже не в Excel. Компания просто живёт в нескольких параллельных реальностях.

Но даже идеальная отчётность бесполезна, если люди боятся говорить о проблемах. Плохие новости приказом не внедряются — их приходится зарабатывать собственной реакцией. Один публично казнённый гонец, и следующие несколько месяцев в компании будет удивительно спокойно.

До первого сюрприза.

Моё правило стало таким: ошибка может иметь цену. Сокрытие должно стоить дороже.

Есть неприятный эффект: если несколько ваших решений подряд дали хороший результат, очень легко решить, что именно вы и есть система управления.

Я через это прошёл.

Я быстро погружался в экономику, перестраивал процессы, собирал команду, принимал решения. Сложные вопросы постепенно начинали стекаться ко мне, а компания привыкала: если совсем непонятно, вопрос доедет до генерального и там решится.

Самое опасное — это работало.

Хорошие цифры вообще страшно убедительная вещь. Они способны очень долго доказывать человеку, что он всё делает правильно.

Пока однажды собственник не приглашает его на обед.

Одну и ту же систему CEO может воспринимать как порядок, а собственник — как потерю контроля.

Собственник боится не сильного генерального директора. Он боится однажды обнаружить, что без него перестал понимать собственный бизнес. Именно после этого увольнения я начал гораздо внимательнее относиться не только к результату, но и к своему положению внутри системы.

От CEO ждут уверенности, поэтому очень легко начать изображать человека, который знает всё. Хотя большая часть серьёзных решений генерального — гипотезы: новый рынок, цена, продукт, инвестиция, покупка компании, назначение руководителя.

Никто не знает результат заранее. Просто некоторые говорят увереннее.

Со временем я пришёл к другой формуле: сильный CEO не обязан знать будущее. Он обязан понимать, как и за какую цену его проверить.

• Что проверяем?
• Сколько готовы потерять?
• Когда оцениваем результат?
• При каком исходе прекращаем эксперимент?

Последний вопрос особенно полезно задавать заранее. Закрыть чужую плохую идею довольно легко. Собственную — значительно сложнее: к этому моменту она уже успевает немного срастись с вашим самолюбием.

CEO находится в неудобном месте. Для команды он представляет собственника, для собственника — команду. Нужно быть достаточно близко к людям, чтобы понимать реальность, и достаточно независимо от них, чтобы принимать неприятные решения.

Это требует внутренней дистанции. Не путать несогласие с нелояльностью, должность — с собственной значимостью, а полномочия — с правом быть всегда правым.

Иногда нужно настоять. Иногда отступить. Иногда сказать собственнику: «Вы правы». Иногда руководителю: «Ты прав». А иногда всей комнате: «Я ошибся».

Последняя фраза обычно обходится генеральному гораздо дешевле, чем полгода защиты очевидно неработающей идеи.

Поэтому сила CEO для меня сегодня — не в демонстрации уверенности. Скорее в способности выдерживать конфликт, неопределённость и собственную неправоту, не теряя при этом способности принимать решение.

Это была одна из моих любимых ошибок. Если ты видишь проблему быстрее подчинённого и знаешь, как её решить, очень трудно смотреть, как другой человек полдня делает то, что ты сам закончил бы за двадцать минут. Хочется позвонить, объяснить, дожать.

Я так делал, эффективно, особенно первые девять раз. На десятый обнаруживается, что у вас куча высокооплачиваемых сотрудников и один настоящий руководитель — вы. Остальные прекрасно научились эскалировать.

Если CEO постоянно спасает компанию, компания очень быстро учится ждать спасателя.

Следующий уровень эффективности гораздо сложнее: не решить самому, а добиться, чтобы решил тот, кто отвечает. Где-то задать вопрос вместо указания, где-то позволить ошибиться в пределах разумной цены, а где-то вмешаться, потому что стоимость обучения уже стала неприличной.

В этот момент результатом работы CEO становится не качество его собственных решений, а качество решений, которые принимаются без него.

Сильный CEO естественным образом собирает вокруг себя сильных людей. Я тоже собирал. И только позже понял, насколько тонка граница между командой компании и командой генерального директора.

Пока всё хорошо, разницы почти нет. Она появляется в день ухода.

Поэтому сильных руководителей нужно сознательно выводить из собственной тени. Пусть коммерческий директор сам защищает коммерческий план, CFO — экономику, руководитель проекта — свои решения. Собственник должен знать бизнес не только через генерального.

Каждый такой шаг немного уменьшает личную незаменимость CEO. И, как ни странно, обычно увеличивает доверие к нему.

После моего первого увольнения получился довольно чистый эксперимент. Одним из аргументов оппонентов было то, что компания слишком завязана на меня и без меня всё можно будет устроить лучше. Меня убрали практически одним днём.

Компания продолжила работать. С теми процессами, которые мы построили, с людьми, которых я нанимал и растил, без ежедневных звонков бывшему CEO и срочной пересборки управления.

А примерно через год собственник предложил мне вернуться — уже в другой роли.

Для меня это оказалось важной оценкой. В отношениях с собственником я ошибся: слишком поздно увидел его страх потери контроля. Но компания без меня не остановилась.

Значит, я всё-таки построил не только себя.

Именно тогда я окончательно понял, что это две разные задачи: построить систему, которая работает без CEO, и построить отношения, в которых собственник доверяет CEO. Нельзя заменить одну другой, даже очень хорошими результатами.

Для меня теперь есть простой тест качества управления. Что происходит, если генеральный неделю недоступен? Принимаются ли решения, понятны ли цифры, может ли коммерческий директор защитить план, а CFO — объяснить экономику? Нужен ли звонок CEO по каждому серьёзному вопросу?

А что произойдёт, если он уйдёт совсем?

Если компания продолжит работать, значит, вы построили систему. Если всё остановилось — вы были не генеральным директором, а несущей стеной.

Несущая стена, конечно, очень полезна. Просто менять её обычно дорого.

Поэтому задача CEO не в том, чтобы стать ненужным. Компания должна нуждаться в генеральном директоре — но не в его участии в каждом решении.

В начале карьеры мне казалось, что сила CEO измеряется количеством вопросов, которые он способен решить сам. Сейчас я думаю почти наоборот:

Вот, пожалуй, вся система, к которой я пришёл: сначала договориться с собственником, затем собрать сильную команду и общую реальность, потом научиться управлять собственными амбициями и страхами — и наконец построить компанию, из центра которой можно постепенно выйти.

Не потому, что так написано в учебнике.

Просто несколько раз жизнь довольно убедительно объяснила мне, почему предыдущая версия была неправильной.